马云的回归与阿里的未来

61 岁马云回归半年，阿里港股股价冲到 161.6 港元，市值重返 3 万亿港元。

一、破局先 “收力”：从 “多线散战” 到 “四大板块聚焦”

阿里此前的困境，本质是 “战略散光”。电商主业被拼多多、抖音分流，本地生活被美团压着打，同时还在零售、文娱等多个领域铺摊子，导致资源分散、核心业务没守住。马云回归后做的第一件事，就是 “砍杂枝、保主干”：2025 年 8 月直接把业务拆成四大板块 —— 电商、云 + AI、国际数字商业、多元生态（菜鸟、钉钉等），不再搞 “全面开花”。

具体动作很实在：比如本地生活领域，砸 500 亿搞外卖补贴，打通淘宝、饿了么、盒马甚至高德地图的端口，用户在淘宝就能直接点外卖、查附近商超，今年闪购日订单量突破 1 亿单，内地外卖市场份额从之前的落后美团 10 个百分点，追到只差 4 个点（阿里 43% vs 美团 47%）；电商主业则接入 AI 工具，推出 “淘宝问问” 帮商家做客服、用 “淘宝星辰” 生成短视频，把流失的中小商家拉回来。

启示：企业遇到增长瓶颈时，别想着 “用新业务补旧业务的窟窿”，先把核心业务的 “护城河” 修牢。阿里的经验是：先明确 “哪块业务能扛住营收、哪块能接未来增长”，再把 80% 的资源砸进去，剩下的非核心业务该砍就砍 —— 这比 “到处撒网” 有效得多。

二、转型要 “砸硬的”：AI + 芯片 + 云，押注 “第二增长曲线”

马云回归后，最常问高管的就是 “AI 进展怎么样”，甚至一日三次催进度。这种对技术的 “死磕”，不是跟风，而是抓准了 “AI 重构产业” 的窗口期。阿里的做法不是只做 “表面 AI 应用”，而是从底层技术往上建：

芯片打底：平头哥自研的 AI 芯片 PPU 登上央视，参数对标英伟达 H20，现在已经落地到中国联通的西北数据中心，解决了 AI 大模型训练 “卡脖子” 的硬件问题； 大模型开源：通义千问全尺寸开源，全球下载量破 4 亿次，衍生模型超 17 万个，比 Meta 的 Llama 还多 —— 这不仅赚了技术口碑，还让开发者生态围绕阿里转，避免被其他大模型厂商孤立；云业务提效：把 AI 技术装进阿里云，今年二季度阿里云收入增长 26%，创几年最快增速，很多企业用阿里云的 AI + 云服务做智能制造、用户分析，相当于阿里把 “技术能力” 变成了 “营收引擎”。

更关键的是 “技术落地到业务”：不是把 AI 当 “炫技工具”，而是用在电商、本地生活的实处 —— 比如淘宝商家用通义千问写商品文案、做直播脚本，效率提了 3 倍；高德地图用 AI 分析用户行为，推出 “扫街榜”，直接对标美团大众点评的 “必吃榜”，抢本地生活的 “流量入口”。

启示：企业搞技术转型，别只喊 “AI 驱动” 的口号，要抓 “三个实”：实打实地投底层技术（比如芯片、大模型），别只做 “套壳应用”；实实在在地和现有业务结合，让技术能帮业务提效、增收；实实在在地砸长期钱 —— 阿里计划三年投 3800 亿在 AI 与云基础设施，这种 “不图短期回报” 的投入，才是技术转型的关键。

三、组织要 “动刀子”：权力集中 + 剥离 “拖油瓶” 资产

阿里之前的组织问题很典型：合伙人团队 26 人，决策 “议而不决”；部门之间壁垒重，比如淘宝和饿了么数据不通，导致用户体验割裂；还抱着高鑫零售、银泰百货这些实体资产不放，每年亏不少钱还拉低整体效率。

马云回归后，组织调整 “快准狠”：权力集中：让吴泳铭同时当集团 CEO、淘天集团 CEO、云智能集团 CEO，避免 “多负责人互相推诿”，确保战略能快速落地；合伙人团队从 26 人砍到 17 人，把没在业务一线的 “虚职” 去掉，让决策权向业务负责人倾斜；剥离非核心资产：全面退出高鑫零售、银泰百货，光高鑫零售一笔就收回 131.38 亿港元 —— 这些钱没浪费，全投到了 AI 和本地生活上；激活文化：把 1999 年创业的 “湖畔小屋” 复刻到总部，马云亲自去给员工讲 “创业精神”，不是搞情怀，而是让团队从 “大企业心态” 回到 “狼性”—— 毕竟之前阿里员工 “躺平” 的声音，比拼多多、字节多得多。

很多人说 “阿里反弹是因为马云的情怀”，但实际上，马云的作用不是 “站台打气”，而是在关键节点的 “战略判断力”：

2023 年阿里士气最低时，别人都在纠结 “怎么保电商份额”，马云却在内部说 “AI 电商时代刚开始，对谁都是机会”—— 现在看，阿里的 AI 投入确实成了 “第二增长曲线”；当其他互联网公司还在 “赚快钱” 时，马云力主做平头哥芯片、开源大模型，当时很多人反对 “投入太大、周期太长”，但现在这些技术成了阿里的 “护城河”；面对本地生活的劣势，别人想 “慢慢来”，马云直接拍板 “砸 500 亿补贴”，快速缩小和美团的差距 —— 这种 “敢下重注” 的魄力，是职业经理人很难有的。

这其实是 “创始人模式” 的核心：不是 “微观管理”，而是在企业迷茫时定方向、在转型时扛压力、在投入时看长期。就像马斯克扎进特斯拉、SpaceX 的技术细节，马云盯阿里的 AI 进展、业务调整，本质是创始人能跳出 “短期 KPI”，抓住 “影响企业未来 5 年的关键事”。

启示：创始人的价值，从来不是 “当吉祥物”，而是在三个时刻 “站出来”：企业遇到危机时，能定方向、稳人心；行业有新机遇时，能判断 “该押注什么”，不被短期利益诱惑；组织变革时，能推动 “动刀子”，不怕得罪人。阿里的反弹证明：好的创始人，是企业 “最稳的战略锚”。

阿里市值重返 3 万亿，不是 “马云一回来就好”，而是他带着阿里做对了四件事：战略上 “收力聚焦”，不贪多；技术上 “砸硬的”，不做表面文章；组织上 “动刀子”，不养闲人闲资产；决策上 “看长期”，不盯短期 KPI。

对所有企业来说，这四件事才是干货：遇到增长瓶颈，先砍非核心业务，把核心做透；搞技术转型，别跟风追热点，要投底层、落地到业务；组织臃肿，就减层级、集中权力；创始人别当 “甩手掌柜”，关键节点要扛住战略决策的责任。

马云和阿里的故事，不是 “英雄归来” 的童话，而是 “企业如何在危机中找机会” 的范本 —— 毕竟，没有哪家企业能一直顺风顺水，能在低谷时定对方向、下对注，才是真正的竞争力。