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徐雷接棒刘强东,未来京东何去何从

来源:创新观察网 作者:李由编辑 2019-03-26 18:02:20 点击:

在2019年京东年会上,徐雷表示,“以长期利益为代价获取短期利益的事情我们坚决不干,盲目投入资源,没有独特价值创造的事情我们坚决不干,盘剥合作伙伴,饮鸩止渴的事情我们坚决不干。”徐雷介绍,大中台将是京东商城永不停息的超级引擎,未来在大中台驱动下的商城图景是对行业趋势有准确的判断能力,对客户需求有敏锐的反应能力,对新技术、新模式有极强的感知能力,产品化的能力,及对外部风险有前瞻性的预测能力。

徐雷还表示,京东商城要打造能者上,庸者下的文化,要加速组织扁平化,减少汇报层级,加强一线授权;要打破常规,营造更加开放创新的工作氛围,让更多年轻人承担关键任务,走上核心岗位,为组织提供更多的新鲜血液和持续的动能。

2016年京东首次上榜全球财富五百强互联网企业。但是仅仅两年之后,京东就已经陷入了增长危机。电商阻击阿里依旧任重道远,市值赶超百度只是曾经无限接近,目前还有一个后起之秀拼多多需要时刻提防。

对京东来说,始于2018年的创始人危机成为投资者重新为京东投票的导火索。知名投资机构高瓴资本是京东上市前的重要股东,在2018年二季度,高瓴资本在美股二级市场减持1390万股京东股票,减持近6亿美金,彻底退出京东大股东之列。过去一年里京东市值一度缩水至不足300亿美元,不得不重新审视自己。

因此去年年底,京东进行了新一轮组织架构调整。刘强东退居二线,京东内部三大事业群由向刘强东汇报改为向徐雷汇报。京东更是首次采用“中台”的组织架构,将原先以品类为核心的纵向一体化架构,变成了以客户为中心的前中后台的架构,一个全新的京东开始亮相。但是,后刘强东时代,积极反思的京东能拖着笨重身体逆势崛起打开新局面吗?

徐雷在京东商城的年会上提到,互联网“增量”和大环境密切相关,阻力不可逆转,因此必须盯紧“存量”。但是京东的组织能力和行为方式出现了问题,客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了。

京东将问题的症结归根于组织能力和行为方式。因此今年我们看到京东在对高管团队重新塑造,徐雷走向台前是刘强东的放权。同时,京东开启组织变革启动高管轮岗,越来越多从京东内部成长起来的京东人成为新高层,包括徐雷、京东物流CEO王振辉,京东数科CEO陈强生等都见证了京东的成长。京东的后备力量也开始担起重任,接任京东离职CHO隆雨职务的正是2008年以管培生身份加入京东的管理培训生余睿。

另外,京东宣布 2019 年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管,但是新增岗位需求预计将达1.5万人。同时995、996的工作机制也正在内部推行,一场大变革就此展开。京东官方就此回应,“拼搏和激情是写在京东血液里的DNA,京东第一阶段的成功就是靠做最苦最累的事情拼出来的,而京东未来的发展除了更加拼,别无捷径。”这一系列人员层面上的坚定动作,看得出京东的深刻反思与锐意进取。未来我们应该能看到一个更加拼搏更有活力京东。

京东将其未来的空间押码在“无界”新零售策略上。徐雷上任后,京东除了进行人员、架构等内部调整,外部业务方面的动作也更加频繁。京东要将过去所积累的基础设施和经验向全社会开放,打破产业边界,而非只是打破线上线下的壁垒。同时,京东希望完全融入到各种生活场景之中,重新定义消费者与企业的关系,动作频频,是创新突破,也是风险挑战。

1、是否能承担未来持续上升的技术投入

根据今年2月京东发布的财报显示,在最近几个季度,京东技术研发投入在持续上升。此前6个季度,京东的投入同比增长分别为39%、43%、74.5%、87.2%、79.8%和96%。仅2018年前三季度,京东的技术研发投入就已经达到了86.4亿元,超去年全年的66.5亿元。尽管京东已经建设起了较为庞大的供应链基础设施,但是智能化升级似乎没有尽头,过去京东在供应链上不断投入,从买车到无人车、无人仓、智慧冷链等,未来还有更多的尖端物流项目等着京东投入。京东在朝技术型企业转型,有非常大的市场规划,技术投入只会持续上升,比如未来要围绕实体零售的数据化运营,就需要京东持续投入。

2、能否消化不断开展的跨国跨领域合作

京东和谷歌的海外合作已经有了正式的运转,京东开始在谷歌的电子商务平台上销售商品,主要有其自有品牌Joybuy下的耳机、键盘等500种商品。谷歌以5.5亿美元战略投资京东,并不关心京东的这些产品在海外能收到多大的反响,它关心的是未来京东在东南亚、美国、欧洲在内的全球多个地区能否给出供应链服务方案。这对京东来讲是机遇也更是压力。最近京东也跨界展开了和正荣地产的合作,作为B端来承包智慧采购;还和米其林达成合作,从今年3月起,携手米其林,提供“购、送、装”一体化的服务。可以看出,京东包揽起了传统行业采供和代理商的职能,似乎是打破了行业的边界,但是这些合作并非建立在京东原有基础上,也不是借力打力,全都是新的业务延伸与挑战。

3、是否可以打破自身已经存在的局限性

京东的王牌是供应链。京东虽然品类丰富但是大多消费者还是只愿意在平台上购买3C产品,而京东在3C大家电上不断压低的毛利率历来是它盈利的绊脚石。而有些毛利高达40%-50%的品类却在京东上卖不动。京东似乎总是容易赚的钱赚不到,在较成熟的京东商城的运营上依然存在局限性。另外,应对流量的瓶颈,京东寄希望于外力,积极跨平台推广,和百度、网易、搜狗、爱奇艺、新浪等多家互联网头部企业达成了合作计划,来降低线上获客成本。短期来看京东能获得一定可观数据,但是长期来看穷尽合作,获客能力能否持续,未来还有什么方式来低成本拉新,这让投资者感到忧虑。

进入2019,东哥算是彻底走向了幕后。在经历了2018年的那一事件之后,徐雷走向了台前,京东也并没有一蹶不振,反而在积极的进行着全面的调整。京东在人事调整、组织变革、企业文化和业务合作上都展现出了雷厉风行、大刀阔斧的一面。但是,冰冻三尺非一日之寒,京东的系列举措不见得短时间内就能看到成效。更为关键的是,在变与不变之间,京东所承担的压力将更为巨大,一场大考正等着京东。

                                  (根据品途作者沙水原创作品编辑,创新观察网 责任编辑   李由)

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